查询配资平台告别技术狂欢后，科技企业如何穿越周期？

我们正进入一个超级技术时代查询配资平台。

回望整个2025，几乎所有人的情绪都曾被AI感染过。

从年初DeepSeek的石破天惊、宇树科技人形机器人在春晚上的惊艳亮相，普通人开始意识到，AI不再只是屏幕后的代码。紧接着，豆包的月活量突破1.57亿，消费者买爆了夸克AI眼镜，对着小鹏的IRON人形机器人反复验证，能走猫步的究竟是人还是机器人。

图片来源：小鹏机器人

资本市场也从不缺席。摩尔线程与沐曦股份上市前，挤满了渴望中签的投资者。“国产英伟达”的呼声背后，是一场更深层的国力博弈——中美两地，无数的施工灯正照亮深夜的工地，超算中心如现代神殿般拔地而起，硅基的“地基”越挖越深。

市场数字印证了这股浪潮的实在。2025年全球AI应用市场规模首次突破 5000 亿美元。中国 AI 应用市场，移动端用户增速达 101%，人工智能企业如春笋般突破4500家。

技术已渗透在每个人的呼吸，成为了生活本身。

但与此同时，一场关于“AI是不是泡沫”的辩论开始席卷东西方。谷歌CEO皮查伊前脚刚承认AI热潮中存在一定的非理性成分，后脚，硅谷明星K-Scale Labs烧光融资后黯然关门，100多台预购订单被迫退款。最近，自称为“中国量产自动驾驶领军者”的毫末智行，也进入暂停状态。

新兴技术兴起时带有泡沫已不是什么新鲜事。从互联网到新能源，每一次颠覆性技术的兴起，都伴随着资本的灼热、概念的膨胀与不可避免的洗牌。

所有科技企业都在等一个标准答案。

技术迭代与心智占领的博弈

需要厘清的一点是，技术本身，当然仍能铸造高墙，其创造的商业价值与壁垒也早已被历史反复验证。

回望上一轮互联网应用创新浪潮，头部企业所筑起的市值高塔令人目眩。腾讯市值一度接近4500亿美元，字节跳动、阿里巴巴均站稳2000亿美元量级，美团也构建了超千亿的庞大生态。

在近日重塑企业战略的论坛上，里斯战略咨询副总裁罗贤亮分析，中国应用技术创新领跑全球，应用技术创新的企业收获了巨大的商业成功，并带动了整体经济的跃迁。

仅以直播电商为例，在2023年便带动了超5000万人就业，创造了超2000亿元的税收，其所撬动的上下游整体产值更是超过十万亿元，形成了根深叶茂的国民级生态。

视线拉回当下，麻省理工学院（MIT）的报告也显示，在跟踪的300多个AI项目中，5%的企业已经抢先实现了财务回报。

但现实远比这5%的光亮更为复杂。同一份报告揭示的另一面是：95%的项目尚未带来任何财务回报，即便少数盈利者，其数百万美元的回报在巨额的研发与算力投入面前，也显得杯水车薪。

这指向一个更深刻的悖论：技术是通往未来的门票，却远非真正的壁垒。罗贤亮认为，超级技术的出现打破了传统的商业演化路径，诞生颠覆性的巨大机会，然而企业在技术落地时，实践上仍有许多误区导致无法形成真正的商业壁垒。

当一项技术日趋成熟与普及时，其本身的稀缺性便开始消散。AI竞争便呈现出这种“壁垒松动”的现状。比如，全栈式AI研发仍需千亿级的资本投入，看似高不可攀，但开源大模型的迅猛发展，正在将许多基础能力快速拉平，大幅降低了技术应用的门槛。

而且在自动驾驶、工业视觉等具体赛道中，头部企业的技术方案已日趋同质化。当核心算法和传感器配置变得相差无几时，竞争便迅速滑入价格战与“免费提供服务以抢占数据”的残酷内卷中。这意味着，仅仅拥有技术，甚至领先一时，已不足以构建坚固的护城河。

另一方面，一个更顽固的挑战来自用户端：技术迭代速度与用户心智固化的强度，正形成一场拉锯战。正如罗贤亮在一次企业家分享会中所强调的，技术本身虽能开启颠覆性机遇，却常因企业忽视用户心智与习惯的刚性，而难以转化为长期优势。就像尽管谷歌的Gemini模型在多项基准测试中已展现出超越GPT的实力，但要想撼动全球超过8亿用户每周使用ChatGPT的习惯，无异于一场艰苦的“认知巷战”。

用户对一项技术“能做什么”的理解和期待，远慢于技术“已能做到什么”的进化。这造就了一种新的“创新者窘境”：一个微小的体验优势或深入人心的品牌认知，往往比一项底层技术的巨大跨越，更能牢牢锁定用户。

因而，当过往凭借“技术遥遥领先”的航标，便可获得市场份额与品牌势能的时代已过去时，企业的决策逻辑便发生了根本性跃迁。如何锻造能穿越周期的商业壁垒，成了每一家雄心勃勃的科技企业必须直面，却又最为棘手的核心命题。

壁垒重构

从技术占有到价值定义

那么，究竟如何锻造穿越周期的商业壁垒呢？

关键或许不在于最先拥有技术，而在于谁能最高效地将技术转化为不可或缺的用户价值，并建立深刻的用户心智与可持续的商业模式。

比如特斯拉，尽管其完全自动驾驶的承诺多年未在全球兑现，资本却持续投票。根本原因在于，特斯拉通过火箭、人形机器人等“超级品类”创新，成功重塑了公众认知。它不再是一家汽车制造商，而是一家驾驭现实的AI公司。

这种颠覆性的认知构成了降维打击，让用户对其技术延迟格外包容。毕竟人们购买的不仅是辆车，更是一个通往未来的入口。当技术尚在迭代，这种被广泛接受的“终极愿景”，便成了最难以复制的核心资产。

要复刻这种成功，科技企业必须连贯解答三个问题：

何时商业化才能抓住时间窗口？

技术应转化成什么产品才能承载并向消费者有效传递品牌价值？

以及，如何让产品占据用户心智？

只有当这三个问题被系统性解答，技术才能跨越实验室，构建起真正的商业壁垒。

然而，这三个根本性问题没有标准答案，科技公司很难回答好，甚至在创业初期不甚重视商业战略课题。

这是因为一方面，工程师文化主导的企业，本能地信奉技术至上，习惯于对内讲参数，疏于对外讲“故事”，易导致创新沦为“AI+”的功能堆砌，陷入同质化竞争。例如，家电行业虽普遍推出AI省电空调，但因功能雷同，行业利润率反而下降2.1%；工业缝纫机早期主打“智能物联”，却未解决核心工艺痛点，导致客单价降低5%。

另一方面，技术向产品转化需极强的场景定义能力，而这常是技术公司的短板。以人形机器人为例，2023年全球融资超70亿元，但交付不足千台，根源在于“找不到真问题”：场景要么缺失、要么过窄、要么价值太低，导致成本与回报倒挂，无法规模化。

所以，为什么大多数科技企业无法穿越周期？因为在从技术到壁垒的跃迁中，他们缺了一块既懂如何“向上讲故事”凝聚资本与市场共识，又懂如何“向下扎场景”定义产品与价值的关键拼图。

小鹏汽车就曾因这一关键角色的缺失，深陷科技公司的普遍困境。

作为蔚小理中最强调技术标签的新势力，小鹏长期重仓自动驾驶研发，其全栈自研的技术路线曾引领行业。然而，在产品与市场的关键转换中却多次失衡，车型序列一度分散，技术叙事未能凝聚成清晰的价值认知。

旗舰车型G9便是技术价值与市场价值失衡的集中爆发点——复杂的车型配置与摇摆的定价策略，让其在技术亮点如800V高压平台、城市NGP尚未被充分感知前，便已陷入市场争议。

最后，当技术领先无法被有效翻译为市场认知和商业成果时，研发投入反而成为了企业负重。

如小鹏一样的科技公司，遇到这种困境往往会求助战略咨询公司，然而，面对这种定义未来形态的创造性挑战，咨询公司在诊断时也常常无从下手。

核心原因在于，传统战略咨询公司长于日化、快消等传统行业，擅长分析已知的市场，依赖一套标准可量化的工具。但在前不久里斯召开的重塑企业战略论坛上，里斯战略咨询全球CEO、中国区主席张云表示：“当工具已经不适应外部变化的时候，咨询公司就无法和未来的技术设想配套。” 一家科技企业哪怕从全球最顶级的咨询公司引入战略团队，最大的阻碍都不是能力问题，而是“对方根本听不懂”。

在亟待扭转颓势的关头，小鹏决定放手一试，引入了里斯咨询。后者给出的第一个建议，就是先跳出技术的参数内卷，把小鹏的技术优势翻译成可感知的用户价值优势。

于是，小鹏选择以Mona 03切入，做“AI智驾普及者”。在里斯建议下，小鹏将MONA 03打造为了“10-15万级中唯一全系标配高速与泊车智驾的AI智驾汽车”，并融入3D导航、音乐氛围地图等年轻人喜爱的智能座舱功能。这一策略将高阶智驾技术首次普及至主流价位，落实了小鹏“智驾普及”的品牌愿景。MONA 03上市14个月累计交付突破20万台，也帮助小鹏重回了新势力销量第一。

但一款产品充其量只能影响用户认知，要夯实用户心智，小鹏需要一次彻底的品牌升级。这也是里斯给小鹏的第二个建议，跳出电动车竞争，在全球市场开创“AI汽车”全新品类。小鹏将这一战略首先聚焦于旗舰车型P7+，它被明确定义为“全球首款AI汽车”，核心承诺是“全系标配端到端AI智驾，不选装、不订阅、不付费”。

这一举措将复杂的技术长板，翻译成了一个清晰且具有统领性的宣言：“这就是AI汽车应有的样子”。市场给予了直接反馈：P7+上市后连续11个月蝉联15-20万级中大型纯电轿车销冠，截至当年10月底累计交付已超80,000辆。

在欧洲，小鹏AI汽车的战略还掀起了认知革命。在德国和法国，小鹏P7+被当地消费者认为在智能化上技术超越BBA，售价甚至比国内高出两倍以上，依然获得认可。

至此，通过MONA 03影响用户认知，再用“AI汽车”的品类创新巩固用户心智，小鹏的技术优势不再淹没于配置表，而是凝结为了独特的品类认知，从而在激烈的全球红海中，开辟出了一条属于自己的蓝海航道。

基于此，小鹏沿着“AI汽车”的战略主线不断拓宽边界。飞行汽车、人形机器人等前沿探索，不再只是分散的技术展示，而是共同指向一个更宏大的品牌定位：从“未来出行探索者”进化为“物理AI世界的出行探索者，面向全球的具身智能公司”。

这套连贯的战略叙事，使其与其他仍在电动化、配置层面竞争的企业，彻底脱离了同一维度。也正是这种以AI重构出行生态的完整愿景与执行力，让张云将小鹏视为“不是传统的汽车企业，而是一个全球性的AI科技企业”。

方法的普适

传统制造业如何找到新的“价值公式”

1969年，艾·里斯与杰克·特劳特提出“定位”的理念，主张“心智是商业竞争的终极战场。2002年，特劳特中国公司在上海成立，五年后，艾·里斯创办的里斯咨询也进入了中国。

两家最具代表性的战略定位咨询企业，在渠道红利与心智空白并存的时代大放异彩，无论是里斯协助长城汽车聚焦SUV、助力君乐宝崛起，还是特劳特推动瓜子二手车“没有中间商赚差价”的观念深入人心，这些经典案例都印证了定位理论在存量竞争时代切割用户心智的有效性。

但时代一直在变，定位也一直在变。当传统咨询公司因长期服务快消、日化、餐饮等行业的路径依赖，面对技术驱动、高速迭代、认知模糊的科技行业，“听不懂”、“接不住”时，一些领先的咨询公司开始重新“定位”自己。

他们不再局限于战略建议，而是跟随客户所处的时代不断自省、成长和突破。比如里斯倡导的“品类创新”，早年已在消费品领域得到验证，如今更深入科技企业内部，致力于回应“如何不盲目趋同和沉迷于技术创新”这一命题。

这种服务模式的深化，并非偶然。中国商业环境剧烈变化，媒介生态与技术浪潮迭起，仅靠传统的“营销导向定位”已难以构建持续的认知优势。正因如此，里斯在数十年理论积淀与本土实践基础上，不断迭代其方法论，推动定位理论持续演进，以适应新的竞争现实。

小鹏的案例，便印证了里斯“品类创新”方法论在应对C端科技消费市场的有效性。但当我们将视线从聚光灯下的新势力车企移开，转向轰鸣的传统工厂与全球产业链时，一个更具普适性和基础性的问题浮现出来：

中国未来五年最核心的目标之一，就是推动传统制造业向科技企业转型升级。而这套专注于“定义与开创”的战略思想，是否依然能释放出变革性的力量？

客观来说，在传统制造业中推进这种战略变革，往往更为艰巨。原因在于：

第一，需要颠覆的深层惯性不同。科技企业的惯性多在“如何表达价值”，而传统制造业的惯性深植于“如何定义自身”——其商业模式、客户关系和利润结构往往与旧身份深度绑定。

改变身份，近乎一场商业模式的“基因重组”。柯达的悲剧正是如此。它早在1975年就发明了数码相机，但被胶卷业务的巨额利润所“绑架”。管理层无法将公司从“胶卷巨人”重新定义为“数字影像领导者”，最终被自己发明的技术所颠覆。

第二，价值链条更长，感知更间接。在C端市场，一个好的品类故事可以直接触动消费者，转化为购买决策。但在B端制造领域，技术创新带来的价值如提升良率、降低能耗需要穿越“工厂-品牌-终端市场”的漫长链条才能最终被验证，说服决策者需要更坚实、可量化的长期回报证据。

因此，推动传统制造业向科技企业升级，对咨询方和企业方都提出了更高要求。它不再仅仅是“定义一个新概念”，而是必须将新概念，扎扎实实地“工程化”为一套可执行、可验证、能嵌入现有肌体的运营系统。这需要的不仅是战略洞察，更是对产业规律的深度敬畏与融合能力。

但是，回望近几年的成功案例，我们仍然关注到了一个在传统制造业的成功案例：杰克科技。

过去十年，杰克科技所在的缝纫行业面临着三大普遍性问题，技能工招工难、新型面料崛起，缝纫难度更高，以及柔性快反生产模式逐渐成为主流。

此时的杰克科技，已在全球缝纫机行业中占据市场第一的份额。然而，一个清晰的瓶颈也摆在了面前，整个缝纫设备行业的市场规模仅约500多亿元。这意味着，即便杰克科技靠传统的技术迭代与工序优化占据了品类的80%，企业的增长空间与想象力也非常有限。

问题的本质究竟是什么？经过与里斯咨询的剖析，杰克科技认识到：制约行业的并非机器本身，而是操作机器的人。全球服装制造业正面临熟练工断代的系统性危机，这直接限制了产能、品质与柔性响应能力。因此，真正的突破点不在于制造更精良的缝纫机，而在于创造能替代并增强人工的新生产力工具。

基于这一洞察，杰克科技在“品类创新”思维的推动下，完成了一次根本性的自我重构，从“缝纫机制造商”重新定义为 “AI缝制机器人公司”，并发布了Aitu艾图新品牌。这并非简单的“AI+”升级，而是一场从价值逻辑到商业模式的彻底变革。

战略的核心转变在于：将技术研发的焦点，从优化机器性能，升维至系统性解决产业最棘手痛点。具体而言：

针对招工难，通过AI视觉与自适应控制，降低对熟练工的依赖，让普通工人也能稳定处理复杂工序；

针对面料复杂，开发能自动识别、调整参数、稳定缝制的智能系统，将老师傅的“手感”转化为可复制的算法；

针对柔性生产，推出可快速重组、支持小批量混流的模块化产线解决方案，帮助工厂实现灵活响应。

这一重构，杰克科技彻底突破了原有的品类天花板，从一个隐形冠军转型为赋能全球产业升级的生态级企业。不再仅仅出售硬件，更提供包括智能设备、工艺软件与持续优化服务的整体价值方案。

企业的舞台也从一个百亿规模的设备市场，跃迁至面向全球服装制造业智能转型的万亿级解决方案市场。

结语

当我们回顾这一轮由AI驱动的超级技术周期，那个贯穿始终的叩问变得愈发清晰：

技术狂欢之后，谁能将技术优势转化为真正的商业壁垒，避免成为聚光灯下那个昙花一现的宠儿？

答案不在于谁拥有最前沿的技术——因为它们终将被追赶、被开源、被拉平，而在于谁能用这项技术，去回答一个全新的、更高维的商业命题，并主导由此诞生的新世界。

这一过程中，战略咨询的价值范式已悄然改变。在科技行业，里斯咨询像“认知翻译者” ，将艰深的技术长板，翻译为市场能听懂、用户愿追随的清晰品类与价值承诺。而在传统制造业，他则扮演了 “产业破壁人” ，引导企业跳出固有的硬件思维与身份束缚，从解决产业链最根本的痛点出发，完成自身价值的生态化跃迁。

无论是助力小鹏定义“AI汽车”，还是推动杰克科技升维为“AI缝纫机器人公司”，其背后共享同一核心方法论：品类创新。它提供的并非一份确保成功的路线图，而是一条穿越周期迷雾的元思路：

不必非得在你找到的赛道里争第一，而要用你的技术，去开创一个你能够定义的新赛场。

这或许正是科技企业所等待的“标准答案”的一种方向。真正的壁垒，最终将属于那些能够系统性地完成从“技术发明”到“价值定义”再到“生态构建”的少数思考者与行动者。

当短期的喧嚣褪去，最终决定格局的不是谁曾在泡沫中站得最高，而是谁为未来锚定的坐标最清晰、最坚实。（斯丝）

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